阿里把中臺變薄，背后邏輯是什么？
來(lái)源： 北大縱橫 時(shí)間：2021-01-15
一、顛覆式創(chuàng )新怎么做？
前文提過(guò)，中臺適合做組合式創(chuàng )新，不適合做顛覆式創(chuàng )新。那么顛覆式創(chuàng )新如何做呢？
各家巨頭做法不太一樣，騰訊使用“賽馬機制”。馬化騰沒(méi)有想到，10年前的那場(chǎng)“賽馬”，最后跑出來(lái)的是一個(gè)叫張小龍的人和他所帶領(lǐng)的“微信”團隊，而他們此前，從來(lái)沒(méi)做過(guò)任何通訊工具。總之一句話(huà)，時(shí)代選擇了張小龍。
在阿里，情況有所不同。當年，張勇大膽啟用“新人”蔣凡，這個(gè)年輕人把自己創(chuàng )辦的公司“友盟”賣(mài)給了阿里，實(shí)現了財富自由。原本打算在阿里呆夠2年就離開(kāi)，最終被張勇的那句話(huà)打動(dòng)，“想不想咱們一起折騰點(diǎn)事情，以后你可以講故事給孫子聽(tīng)”，于是他決定留下來(lái)做點(diǎn)有意思的事。
張勇喜得良將，立刻調來(lái)集團精銳部隊，在蔣凡的操盤(pán)之下“All in 手淘”，手淘發(fā)展迅猛，成了移動(dòng)時(shí)代的購物入口。張勇和蔣凡也因此一戰得名，在中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上，留下了濃墨重彩的一筆。
再看“來(lái)往”的例子，同樣投入重兵，但是沒(méi)有做成，于是果斷地止損。錦州軟件開(kāi)發(fā)蟄伏多年之后，前“來(lái)往”負責人無(wú)招終于憋了個(gè)大招，帶領(lǐng)團隊從0開(kāi)始，漸入佳境后“All in 移動(dòng)辦公”，終于打造出抗衡“企業(yè)微信”、“飛書(shū)”的現象級產(chǎn)品--“釘釘”，企業(yè)移動(dòng)辦公領(lǐng)域的格局被改變，三分天下的局面已形成。無(wú)招為阿里龐大的棋局上，又謀得一子。
不難看出，阿里在顛覆式創(chuàng )新上的做法，更傾向于獨立于體系之外、集中優(yōu)勢兵力，在戰略方向上實(shí)現重點(diǎn)突破。因為他們很清楚，“中臺”之上，長(cháng)不出“手淘”，也孕育不出“釘釘”這樣的顛覆式創(chuàng )新產(chǎn)品。
二、把中臺變薄，背后邏輯是什么？
對于阿里、騰訊這樣的巨頭來(lái)說(shuō)，面臨的問(wèn)題本質(zhì)上是一樣的，公司的肌體不可避免地老化，錦州軟件開(kāi)發(fā)響應市場(chǎng)的速度變得遲緩，創(chuàng )新愈加乏力。
在過(guò)去幾年里，中臺解決了大型企業(yè)“煙囪”的問(wèn)題、山頭林立的問(wèn)題，使得企業(yè)的生產(chǎn)力被進(jìn)一步的釋放。同時(shí)也帶來(lái)了新的問(wèn)題：也許中臺只是造了一個(gè)更大的“煙囪”，來(lái)把眾多小“煙囪”干掉了而已。
VUCA時(shí)代下，巨頭崛起的速度越來(lái)越快，倒下速度也越來(lái)越快。只有顛覆式創(chuàng )新，才能帶來(lái)跨越式增長(cháng)，這是各家巨頭們在戰略上實(shí)現破局的關(guān)鍵。
某個(gè)無(wú)眠的夜晚，馬化騰在知乎上提出了那個(gè)著(zhù)名的問(wèn)題：“未來(lái)十年有哪些基礎科學(xué)突破，會(huì )影響互聯(lián)網(wǎng)科技產(chǎn)業(yè)？”
大佬焦慮的究竟是什么？就是要找到那艘駛向下一個(gè)時(shí)代的巨輪，不惜一切代價(jià)，登上頭等艙。否則，你就很可能是下一個(gè)諾基亞、柯達膠卷，被時(shí)代無(wú)情地拋棄。
相比之下，“大中臺、小前臺”等戰略，好比在一輛飛快奔馳的列車(chē)上，做仰臥起坐。你做與不做，其實(shí)對列車(chē)的速度沒(méi)有產(chǎn)生影響。但是，當列車(chē)慢下來(lái)的時(shí)候，無(wú)論你的仰臥起坐做得有多快，也不能給列車(chē)增加半點(diǎn)速度。
阿里高層對于這一點(diǎn)，是有著(zhù)清醒認識的。因此，把中臺變薄，其背后的邏輯就是，阿里在為新一輪的戰略方向調整做準備。
三、把中臺變薄，怎么變？
一位前阿里中臺架構師跟老K透露，把中臺變薄，很重要的一個(gè)理念就是“互為中臺”。
什么是“互為中臺”呢？這是從組織形態(tài)上否定了“中臺組織”的做法，錦州軟件開(kāi)發(fā)認為中臺不應該獨立成為組織，因為那樣會(huì )脫離業(yè)務(wù)、變成業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。中臺應該在各業(yè)務(wù)線(xiàn)里孵化出來(lái)，提供出你有的服務(wù)。
這位架構師還提到，“互為中臺”實(shí)際上是對業(yè)務(wù)線(xiàn)團隊提出了更高的要求，因為角色從原來(lái)的服務(wù)使用方，轉變成既是使用方也是提供方，思維上發(fā)生了的根本性的改變。
把中臺變薄，就是要在“互為中臺”的理念之下，把中臺組織進(jìn)一步弱化。他們會(huì )變成一個(gè)制定標準的組織，主要職責就是指導各業(yè)務(wù)線(xiàn)如何做中臺，比如該怎么建模、分層、服務(wù)抽取等等。
這個(gè)被弱化的共享事業(yè)部，維護一個(gè)“中臺portal”，就是中臺能力可視化平臺，各團隊需要什么能力可以在這里找到，也可以通過(guò)這個(gè)平臺發(fā)布自己的能力。而不再是把所有能力建設的任務(wù)，都集中在共享事業(yè)部身上。
四、寫(xiě)在末尾的話(huà)
在老K看來(lái)，“互為中臺”道理是沒(méi)錯，但是要區分實(shí)施階段。中臺建設的早期，適合單獨成立共享事業(yè)部，承擔起中臺建設重任，因為這樣效率是最高的，有利于快速沉淀企業(yè)的能力。實(shí)際上阿里的中臺戰略，早期也是這么做的。
當中臺建設基本完成，也具備了一定成熟度，就要轉向“互為中臺”的階段，把中臺變薄，更適合組合式創(chuàng )新的開(kāi)展、進(jìn)一步提升企業(yè)效率，也為顛覆式創(chuàng )新減少阻力，為新一輪的戰略方向調整做好充分準備。
最后，關(guān)于中臺，為什么建？為什么拆？什么時(shí)候拆？你有答案了吧。
